Путь от линейного руководителя до директора направления

Модель «Лидерский конвейер» Чарана, Дроттера и Ноэла объясняет, почему переход от функционального руководителя к бизнес-руководителю требует не только новых полномочий, но и нового набора ценностей.

Что бы вы почувствовали, если бы начальник сказал: с этого момента вы отвечаете не только за отдел, но и за то, каким будет весь бизнес через два года? С одной стороны это ровно то, о чём вы мечтали. С другой это как будто вас попросили сдать экзамен по предмету, который вы ещё не начинали изучать.

Алексей три года руководил коммерческим блоком: продажи, ключевые клиенты, партнёрства. Под ним работали три руководителя направлений, и в своей функции он разбирался лучше любого из них. Полгода назад совет директоров предложил ему возглавить весь бизнес-юнит, включая операции и финансы. Раньше эти функции не были его зоной вовсе.

Алексей замечает за собой: на первом же бюджетном комитете он машинально начал спорить за интересы продаж. Он вёл себя как их прежний директор, хотя теперь отвечает за баланс между всеми функциями сразу.

Что реально меняется на этом отрезке пути

• Успехом больше не считается результат вашей исходной функции. Успехом считается прибыльность бизнеса целиком, включая функции, в которых вы не эксперт.
• Вам нужно научиться ценить работу функций, которые раньше были для вас чужими: финансы, операции, юридическую часть.
• Горизонт планирования расширяется с квартала до нескольких лет, потому что решения бизнес-руководителя окупаются не сразу.

Где на этом отрезке чаще всего застревают

• Продолжают отдавать предпочтение своей исходной функции в спорах за бюджет и внимание, даже не замечая этого за собой.
• Избегают глубоко разбираться в незнакомых функциях и полагаются только на отчёты, вместо того чтобы научиться задавать этим командам правильные вопросы.
• Продолжают мерить личный успех показателями старой функции, хотя формально уже отвечают за весь бизнес.

Три вещи, которые стоит сделать на этом переходе.

Назначить себе регулярные погружения в незнакомые функции. Алексей завёл ежемесячную встречу с финансовым и операционным директорами, чтобы научиться задавать им точные вопросы про их часть бизнеса.

Переопределить для себя, что считать личным результатом. Раньше личным результатом Алексея были продажи. Теперь личный результат звучит иначе: прибыльность всего юнита, даже если продажи временно замедлятся ради здоровья остальных функций.

Ловить в себе перекос в сторону старой функции и сознательно его выравнивать. На следующем бюджетном комитете Алексей заметил, что снова готов отдать приоритет продажам, и вслух отдал спорный бюджет операционному отделу. Команда увидела: он теперь действительно отвечает за весь бизнес, не только за старую функцию по привычке.

На консультациях перед таким переходом люди редко говорят прямо, что боятся. Чаще они подробно объясняют, почему их прежний опыт незаменим и на новом месте. За этим обычно стоит одно: жалко расставаться с ролью, в которой ты был лучшим.

Путь от линейного руководителя до директора направления устроен как лестница. На каждой ступени приходится расставаться с чем-то, в чём вы были лучшим. Это и есть цена движения дальше.

Кейс собран из нескольких историй клиентов, имена и детали изменены.