Как выстроить рамку управления в растущей компании

Модель координации Генри Минцберга объясняет, почему единый регламент на всю растущую компанию душит одних и оставляет других без структуры вовсе.

Чем больше правил компания вводит, чтобы навести порядок при росте, тем чаще порядка становится меньше. Каждый вид работы требует своего способа координации. Один общий регламент для всех видов работы почти никогда не подходит одинаково хорошо.

Дарья руководит продуктовой компанией, которая за полтора года выросла с пятнадцати человек до восьмидесяти. Чтобы навести порядок, она ввела единый регламент на всех: синки, согласование в трекере, утверждение релизов у себя лично.

Через три месяца инженерная команда жаловалась, что согласования душат любую нестандартную задачу. Служба поддержки тем временем продолжала работать вразнобой, потому что единого сценария для неё как раз никто толком не написал.

Дарье видно противоречие: один и тот же регламент умудрился раздражать одних избытком контроля. И одновременно оставить других вообще без него.

Отказаться от правил совсем значит рискнуть вернуть хаос. Продолжать закручивать гайки значит рискнуть окончательно задушить сильную команду. Что бы вы сделали на месте Дарьи?

Что обычно путают при построении единой рамки

• Один и тот же порядок согласования применяют и к рутинным задачам, и к нестандартным решениям, которые требуют разного подхода.
• Для опытных экспертов вводят те же контрольные точки, что и для новых сотрудников без опыта в теме.
• Оставляют без всякой структуры именно те процессы, которые повторяются каждый день и легче всего стандартизировать.

Что помогает выстроить рамку по-разному для разных типов работы

Стандартизировать то, что повторяется каждый день. Дарья вместе с руководителем поддержки прописала типовые сценарии ответов для десяти самых частых обращений. Разнобой в поддержке исчез за две недели без единого дополнительного совещания.

Снять формальные согласования там, где работа творческая и нестандартная. Для инженерной команды Дарья заменила обязательное утверждение релизов на понятный стандарт качества, который команда разработала сама. Дальше инженеры согласовывают детали друг с другом напрямую.

Использовать личный контроль только там, где ситуация действительно новая. Дарья оставила своё согласование только для решений, у которых в компании ещё нет прецедента. Для всего, что уже случалось раньше, работает стандарт или прямая договорённость команды.

Есть старый закон инструмента: если у вас в руках только молоток, весь мир начинает казаться гвоздём. Регламент Дарьи был единственным молотком на всю компанию. Гвозди, то есть рутинные задачи поддержки, он забивал прекрасно. С часами, то есть с инженерной работой, которая требует тонкой настройки, он справился заметно хуже.

Рамка управления работает, когда в компании есть больше одного инструмента и для каждой задачи выбран правильный.

Кейс собран из нескольких историй клиентов, имена и детали изменены.