Признаки управленческой зрелости у руководителя

История о руководителе строительного блока, который выигрывал каждый спор по существу и второй квартал подряд срывал сроки.

Роман руководит строительным блоком девелоперской компании второй год. Три руководителя направлений, шесть объектов в работе. Роман считается лучшим техническим специалистом в компании и знает нормативы наизусть.

На разборе просрочки по одному из объектов Роман за сорок минут доказал, что проектировщики ошиблись в расчёте нагрузок. Он был прав по существу. Просрочку это не сократило: срок сдвинулся ещё на три недели, пока проектировщики переделывали документацию, а параллельные работы стояли.

Роман выигрывает каждый спор по существу и при этом второй квартал подряд не попадает в срок по объектам.

В Индексе готовности к переходу этот рубеж проходит по второй опоре: управленческой готовности. По моим наблюдениям, именно на нём чаще всего застревают самые сильные технические специалисты. Экспертиза, которая привела их к должности, на следующем уровне начинает работать против них.

Признаки логики Эксперта, из которой пора выходить

• Вы регулярно выигрываете споры по существу, а сроки при этом сдвигаются.
• Решение подчинённого вы оцениваете по критерию «так ли, как сделал бы я».
• Совещания у вас длятся дольше запланированного, потому что вопрос закрывается только после того, как все согласились с вашей аргументацией.
• Смежные функции считают ваш блок трудным в согласовании, а вы считаете это признаком качества.
• Обратную связь о своём стиле управления вы последний раз получали от предыдущего руководителя.

Что изменил Роман за квартал

Поставить срок выше собственной правоты в конкретном решении. На следующем спорном расчёте Роман согласился на вариант проектировщиков с запасом прочности, который считал избыточным. Объект вышел в срок, перерасход по материалам составил около 3%.

Ограничить разбор по времени и закончить решением. Роман ввёл правило: спорный вопрос обсуждается двадцать минут, после чего решение принимается даже при несогласии сторон. Несогласие фиксируется письменно и проверяется по факту.

Запросить обратную связь у смежников напрямую. Роман попросил трёх руководителей смежных функций назвать по одной вещи, которая мешает работать с его блоком. Все трое независимо друг от друга назвали длительность согласований.

Перевести оценку подчинённых на результат их направления. На аттестации Роман впервые оценивал руководителей направлений по срокам и качеству их объектов. Из критериев он убрал формулировку «соответствие техническим стандартам блока». Под ней он раньше понимал собственную манеру работы.

За следующий квартал пять объектов из шести вышли в срок. Средняя длительность согласования внутри блока сократилась с одиннадцати дней до четырёх. Правота Романа по нагрузкам, ради которой он потратил сорок минут разбора, за это время не понадобилась ни разу.

Кейс собран из нескольких историй моей коучинговой практики, имена и детали изменены.